星巴克中国仍有售

详细解读评价、治理和“回归本土化”。星巴克中国已更换管理团队。讨论了半年多的星巴克在华出售事宜终于敲定。进入中国26年后，星巴克终于将中国零售业务的控制权转移给本土资本：2025年11月3日，星巴克宣布与中国私募股权公司博裕资本成立合资公司。博宇将收购最多60%的股份，而星巴克将保留40%的股份，并将继续拥有品牌授权和知识产权。根据星巴克自己的公告，此次交易价格是基于该合资企业约40亿美元的估值，该合资企业没有现金或债务。合资公司将继续在中国经营约8,000家门店，未来目标将扩大至20,000家门店。星巴克还指出，该公司预计其在中国零售业务的“总价值”（包括出售收益、星巴克40%股权的价值以及未来几年的许可/特许经营权的净现值）将超过130亿美元。这一数字反映了对公司在华业务的多方面评估。资料来源：互联网 在此前的招标过程中，星巴克邀请了10多家机构提交非约束性投标。后期候选名单包括博裕、凯雷、殷拓、红杉/红杉中国、春华、KKR等。也有媒体报道称，国内外私募股权以及潜在的战略合作伙伴（如互联网公司）可能会作为有限合伙人加入，链接数字和渠道资源。最终，博宇中标。这说明了两点。首先，销售是基于市场的拍卖的结果。其次，买家结构注重当地领导力。这正是星巴克的战略通过利用“对中国资本和运营的更深入了解”来恢复增长。这划算吗？估值如何评估？要判断这笔交易是否“合理”，我们必须考虑业务（收入）的规模。需要一起分析几个关键数据：营业收入/EBITDA、可比倍数和行业基准、战略溢价（品牌+渠道）和风险溢价（竞争/放缓/监管）。 1）规模及参考（披露）星巴克在华门店规模约为7800至8000家门店（公司披露内容与多家媒体略有出入，2025年数据集中在约7.8至8000家门店）。据市场研究和媒体总结，星巴克中国年营收区间在30亿美元左右（约合30亿美元），近年来经历了“门店数量大幅增加，但增长速度不快”的阶段。客户订单和同店销售额一直疲软。” 图源：互联网 2）EBITDA 和多重估值（买家逻辑） 多条消息线索表明，竞标者的竞标依据是预计 2025 年 EBITDA 在 4 亿至 5 亿美元之间。典型的报价倍数约为 EBITDA 的 10 倍（部分竞标者提供更高的倍数）。按照这个口径，预估价值约为3）评估判断：理性还是折价：10倍EBITDA在消费品牌私募并购中并不罕见，尤其是对于拥有强大渠道、广泛门店网络、强大品牌溢价的资产，买家还可以通过运营转型（供应链、扁平化SKU、本地化菜单、定价策略）提高利润率和同店增长，从而获得回报。与类似目标（如瑞幸和百胜中国）的历史倍数相比，10 倍并不是一个非常高的溢价。支持“贴现”观点的是：在比较星巴克的全球P/S倍数或全球EBITDA估值倍数时，其中国业务的估值低于集团平均水平（相应的“中国增长预期”被贴现）。中国市场的激烈竞争（低成本本土连锁店、数字化加速）、宏观消费放缓和监管不确定性正在为买家带来风险溢价，给估值带来压力。路透社Breakinggviews分析还指出，与参考组的整体估值相比，这家中国公司的估值已大幅下降。资料来源：互联网 简单判断：从多重财务角度看，这笔交易对于买方来说具有“增长潜力”（可以通过本地转型增加利润），而对于卖方（星巴克全球）来说则是一种“快速折扣、缓释风险”的商业选择，具有中性至积极的影响t 集团整体估值（现金+股权+许可费更新）。坦率地说，买方将感受到较低的估值、较低的未来运营风险和更快的资金回收期，而卖方将快速获得现金和稳定的许可费，继续保留商标和知识产权，并从合资企业中享受一定的利润。计划是有人支持，可以说是一个突破上限的机会。因此，双方能够很快相处。星巴克在中国的商业历史概览（关键时间线） 1999年：星巴克在中国大陆开设第一家门店（北京国贸中心），成为其在中国扩张的起点。随后公司迅速扩张，直营与合资并重。刚进入市场时，它就将自己定位为“西式高端咖啡体验”，并迅速建立了“t一线城市的“第三空间”文化。MeLate 2000年代和2010年代：星巴克将中国视为长期增长引擎，将门店扩展到一线城市和新一线城市。公司在品牌推广、推广咖啡文化、体验店（如Reserve和Roastery）等方面尝试本土化。图片来源：互联网 2014-2019年：中国市场正在迅速扩张。星巴克一度被认为是中国咖啡连锁市场的领导者（有研究认为其市场份额在30%以上），2019年左右门店数量将接近几千家。 2019-2022年（挑战期）：本土品牌（Luckin、Manner、Cotti等）以更低的价格、更快的产品更新和更灵活的营销方式崛起，随着星巴克门店数量的扩张，公司面临可比增速放缓。另外，疫情等宏观经济因素的冲击降低了短期回报弹性。tarbucks在中国的市场份额自2019年以来一直在下降（多项研究发现变化范围为34%至14%，反映了不同的指标和市场的激烈竞争）。图片来源：互联网2023-2025（战略调整）：星巴克开始尝试降价，合理化部分SKU，加强数字化和本土化产品开发，公开考虑“吸引本土资本/合作伙伴”的战略选择，最终采取结构性调整，出售大部分控股权。这条路是“一流品牌优势+新人本土化敏捷”的经典博弈。星巴克的文化和品牌已获得广泛认可，但面对不断变化的消费场景，其快速扩张和高端定位也在重塑。这一发展轨迹也展现了星巴克从“初始品牌教育+直接扩张”到“激烈竞争+战略本土化”的演变过程。“合资/合资”，这是中国跨国消费品牌的共同路径。说到这里，就需要参考麦当劳和肯德基在华业务的案例。我们的未来会怎样？看肯德基中国和麦当劳中国：本土资本管理能否显着提高效率？经验样本：来自麦当劳中国和百胜中国的证据麦当劳中国：2017年，麦当劳出售了其中国和中国的大部分股权（约80%）。中信/凯雷引入香港业务后，麦当劳在中国的扩张步伐和本地化速度将在2023年之前通过股票回购/重组大幅加快，这表明私人资本和本地业务可以在门店网络、供应链和数字化方面创造巨大价值。图片来源：Internet 百胜中国（Kentucky Fried Chicken/KFC China）：百胜餐饮集团？2016年分拆独立上市后，百胜中国通过本土化经营和资本管理，成功将肯德基和必胜客深耕中国市场，成为连锁快餐在中国市场（大规模门店扩张和适应本土需求）的成功典范。当运营由中国本土资本和管理层直接控制时，存在三种类型的潜在效率改进。 tom chaina 更快地做出决策：更快地批准促销、价格、渠道和菜单调整。本土平台与渠道合作：本土股东通常更愿意与各大社交、分销、电商平台开展业务合作（场景营销、独立会员整合等）。成本控制和供应链本地化：本地买家在采购、冷链方面拥有更多的资源和议价能力链以及与当地供应商的谈判。然而，效率提升既不是不可避免的，也不是普遍存在的。成功的本地运营必须考虑三件事：保护品牌资产（以避免过度的品牌破坏）、管理商店资产和合作伙伴关系（不影响关键员工或客户体验）以及客户转型和投资计划。长期资本（商店更新、数字投资）。就星巴克而言，博宇作为当地首府，在渠道和与政府的关系上可以更加灵活。然而，在维持星巴克品牌的全球标准与本地化创新之间找到合理、平衡的管理节奏，将是未来实现显着效率提升的关键。从目前来看，博宇很可能会提高效率。这是因为像博裕这样的本地/区域另类投资者通常拥有房地产网络、渠道和政府资源，以及实践经验。l 本地化价格/供应链转型经验。星巴克将保留40%，同时移交控制权，并将继续授权品牌，为“品牌质量保证和本地化速度保证”提供制度契合。来源：互联网 未来12-24个月我们可以观察什么？ y：合资后的组织架构和管理人员：博宇和星巴克如何分配CEO/COO、董事会职位和决策权，是决定本次重组能否成功的关键变量。利润和 KPI 改进路径：查看同店销售额、平均支出恢复、数字会员保留和新店开业是否符合合资企业的承诺。能否开展跨渠道、跨平台合作：能否与中国各大平台（外卖、支付、社交矩阵等）形成更深层次的业务合作。政策和监督：并购是否能够克服反垄断和审查y 和监管机构对收购的态度。最后提到的是外国品牌在中国的又一次商业实验。星巴克将其在中国零售合资企业的股份出售给博勇。这不是“放弃中国”，而是一种模式的重启，公司保留品牌和知识产权，并将本地化执行权让渡给能够更好利用当地资源的投资者，从而恢复增长曲线，实现“品牌全球化和本土化运营”的双重效益。对于星巴克来说，现实是惨淡的。在高度分散、本地化且快速发展的市场中保持差异化溢价并实现规模比任何教科书上的例子都更加困难。但如果博宇能够在“敏捷运营+品牌体验维护”之间找到新的平衡，那么这笔交易可能不仅仅是一次平衡运营，而是在中国管理外国品牌的新范式。从这个意义上说，我们必须高度重视合资后组织决策、绩效KPI以及与平台/渠道的实质性合作。这是检验一个企业被“卖”后能否“活得好”的真实指标。参考：星巴克新闻稿：“星巴克和博宇宣布成立合资企业……”路透社/彭博社报道了博宇的主要要约和交易结构。星巴克2025年财报（公司披露中国市场营收及国际部门业绩）。中国本土投行/私募股权在中国及国际媒体（彭博社、路透社、虎嗅等）的报价清单和估值讨论中。麦当劳、百胜中国等案例：麦当劳2017年中国股票交易、百胜中国2016年分拆案例（见对比）。
特别提示：以上内容（包括照片、视频，如有）由自有媒体平台“网易账号”用户上传发布。本平台仅提供信息存储服务。
注：以上内容（含图片）和视频（如有）由网易号用户上传和发布，网易号是一个仅提供信息存储服务的社交媒体平台。